Быть как Play Card: как превратить клубную карту в стратегический актив

Клубные карты — одни из важнейших активов любой розничной компании. Неудивительно, что новость о переходе управления программой Play Card авиакомпании «Эль Аль» от компании «Каль» к «Исракарт» вызвала широкий резонанс. Речь идет об одном из самых успешных клубов в израильской экономике, который смог трансформироваться в настоящий двигатель роста, приносящий значительную ценность всем участникам.

Клубы лояльности сегодня присутствуют практически в каждой сфере: от моды и продуктов питания до авиаперевозок, топлива и фармации. Многие из них включают специализированные кредитные карты, такие как Play Card клуба «Носаэ ха-матмид». Иногда программы принадлежат конкретному бренду, а иногда — организации, объединяющей сотрудников компаний или силовых структур.

В результате множество программ конкурируют за внимание одного и того же клиента. Однако борьба идет не за сам факт регистрации, а за место в повседневном использовании. Исследование стратегической консалтинговой компании TASC показывает, что средний израильский потребитель состоит в пяти программах, но активно пользуется лишь половиной из них.

Исследование, основанное на опросе 500 участников через институт «Геокартография», выделяет три группы потребителей: «селективные» (до 3 клубов, 44%), «средние» (4–6 клубов, 27%) и «коллекционеры» (7 и более клубов, 29%). Данные также указывают на демографические различия: женщины владеют в среднем 5,5 картами, мужчины — 3,5, а потребители из арабского сектора — на 20% большим количеством карт, чем в среднем по стране.

«Вопреки интуиции, согласно которой обилие клубов ведет к снижению интереса, мы наблюдаем эффект мастерства», — отмечает Мира Авад-Хрейш, партнер TASC и эксперт по ритейлу и финансовым услугам. — «Использование карт растет по мере увеличения их количества у потребителя. Активные пользователи не менее лояльны, они просто используют клубы более изощренно».

Главный стимул — скидки

Опрос TASC показал, что основной мотивацией для вступления в клуб остаются значительные, постоянные или эксклюзивные скидки. Также важны бесплатная доставка, услуги, экономящие время (быстрые кассы, сокращенные очереди), и удобство процесса покупки.

Все больше клубов переходят на платную модель: 30% потребителей уже состоят в платных клубах, а 35% готовы присоединиться, если ценность предложения будет очевидной. Менее половины респондентов отметили, что клуб влияет на выбор места покупки, однако для 30% участников клуб служит триггером для совершения покупки, даже если она не планировалась заранее.

«В момент покупки 65% потребителей используют клуб для максимизации скидки. Это самый распространенный, но и самый слабый с точки зрения бизнеса этап: решение уже принято, и клуб выступает лишь тактическим инструментом, зачастую снижающим прибыльность сделки, которая состоялась бы и без него», — поясняет Авад.

Четыре степени лояльности

В TASC выделяют четыре уровня лояльности к клубу:

1. Тактическая лояльность: клуб как маркетинговый инструмент для сбора данных. Уникальной ценности для клиента почти нет.

2. Лояльность на основе скидок: классическая модель, где основной ценностью является денежная выгода. Связь с брендом остается слабой.

3. Лояльность на основе стимулов: попытка создать вовлеченность через уровни или статусы накопления баллов. Ценность становится эмоциональной и поведенческой.

4. «Невидимая» лояльность: высшая ступень, где клуб полностью интегрирован в клиентский опыт, а выбор бренда становится автоматическим. Примером является Amazon Prime, где ценность проистекает из удобства и экономии времени.

По словам Авад, большинство израильских клубов застряли в центре этой шкалы. «Компании часто фокусируются на количестве участников, а не на изменении потребительского поведения. Чтобы добиться успеха, нужна бизнес-модель, основанная на управленческом решении, охватывающем всю компанию».

Персонализация ценности

Как брендам попасть в число тех 2–3 клубов, которые клиент использует постоянно? «Стратегический клуб измеряется способностью создавать предельную экономическую ценность: увеличивать частоту покупок, расширять корзину и углублять связь с клиентом», — говорит Авад. — «Задача состоит в переходе от маркетинговой персонализации к персонализации ценности — предложению того, что действительно релевантно для конкретного человека».

Одной из тенденций стало сотрудничество между брендами, позволяющее клубу присутствовать в жизни клиента чаще в течение дня. Примеры — клуб Yellow компании «Паз» или объединенные программы группы «Делек». Для успеха на практике необходимо составить карту пути покупки, уточнить ценностное предложение и интегрировать клуб в процесс оплаты так, чтобы он стал естественной частью потребительского поведения.