Как внедрение ИИ сэкономило сотрудникам до 20 часов в неделю

О подкасте «Попкорн»

Подкаст «Попкорн», один из ведущих и старейших в Израиле, исследует изменения в современном мире труда. Через глубокие беседы с руководителями, предпринимателями, учеными, психологами и артистами проект предлагает способы адаптации к новым реалиям и возможностям, которые они приносят. Выводы, звучащие в выпусках, дают полезные практические инструменты как руководителям, так и сотрудникам. Лиор Френкель — предприниматель, сопровождающий организации в процессе адаптации к новому миру труда, и автор бестселлера «Маленькая книга для нового менеджера». Мы представляем письменную версию одного из эпизодов, отобранного из выпусков последних месяцев.

Что такое новый мир труда?

В XXI веке, и особенно в последнее десятилетие, мир труда принимает новые формы — от гибридной модели до повсеместного использования технологий и глобализации. В реальности, где традиционные нормы уступают место новым, работодатели делают акцент на креативности, а сотрудники ищут динамичную карьеру. Это меняет способы управления организациями и принципы экономики. Нам остается лишь понять новые правила игры и начать действовать.

Допустить исследователей почти на год во «внутренности» своей организации требует мужества. Но когда Лиор Шехтер, CTO в Natural Intelligence, получил запрос от лаборатории ИИ Тель-Авивского университета на отслеживание процесса внедрения технологий, он увидел в этом возможность. «Мне нечего было скрывать. Это был способ получить взгляд со стороны на пути к правильному освоению технологии», — объясняет он.

В конце 2023 года в компанию Intent Marketing (маркетинг на основе намерений) вошел профессор Лиор Залмансон, руководитель лаборатории ИИ, исследующей управление в эпоху искусственного интеллекта. Полевое исследование возглавила доктор Мааян Коэн, организационный антрополог. В рамках проекта, получившего поддержку Европейского Союза, доктор Коэн провела десятки интервью с сотрудниками и проанализировала динамику организации.

«На первом этапе это был «Дикий Запад», — рассказывает Шехтер о начале процесса около двух лет назад. — Мы пытались выстроить стратегию, но инициативы шли снизу вверх: сотрудник мог показать мне в коридоре что-то классное, сделанное с помощью ИИ. Было немало неудач, и это отлично, потому что мы на них учились».

Что вас больше всего удивило в выводах исследования?

Шехтер: «Мы увидели, что это не столько организационный, сколько личный инструмент. У каждого свои практики, он свято верит в свои промпты, не хочет ими делиться и не хочет брать чужие, потому что это не соответствует его «персоне».

Профессор Залмансон: «Это инструмент, создающий ситуацию, в которой у каждого сотрудника фактически есть своя собственная команда. В результате возникают островки, где люди работают обособленно. Обмен знаниями всегда был вызовом: сотрудники хотят, чтобы результаты идентифицировались с ними, опасаясь, что в противном случае станут заменяемыми».

Сегодня вызов заключается в обмене личными промптами. «Инструменты ИИ, такие как ChatGPT, воспринимаются как расширение личности (extension of the self). Работа с ними воспринимается как нечто интимное», — отмечает профессор Залмансон.

Советы Лиора Шехтера и профессора Лиора Залмансона

1. В эпоху ИИ сотрудник переходит на позицию надзора. Относитесь к нему как к менеджеру.

2. Разрешайте эксперименты с различными инструментами и поощряйте обмен знаниями.

3. Проведите стандартизацию и выберите области для внедрения автоматизации и разработки агентов.

4. Подготовьте уполномоченных по ИИ (AI Champions), которые будут диагностировать потребности и адаптировать инструменты.

5. Поддерживайте бдительность сотрудников: по мере автоматизации рутины их роль смещается в сторону контроля.

---

Посредничество, снижающее трения

В ИИ вы можете в один момент спросить совета по коду, а в другой — как обсудить с начальником личный вопрос. Искусственный интеллект позволяет осуществлять посредничество, которое снижает трения в организации. Мы знакомы с понятием персонализации в хайтеке, но это своего рода гиперперсонализация, имеющая серьезные управленческие последствия.

«Это делает компанию очень предприимчивой. Сотрудник может заниматься «вайб-кодингом», подключаться к базам данных и делать аналитику как «единое окно» (one stop shop). Но возникает вопрос: как управлять группой таких предпринимателей?» — задается вопросом профессор Залмансон.

Шехтер добавляет: «В начале 2025 года я представил совету директоров анализ, показавший, что мы улучшили продуктивность на 9% с помощью GenAI. Это доля сотрудников, которые заявили, что сэкономили от пяти до 20 часов в неделю».

После этого компания перешла к стадии стандартизации. Например, весь копирайтинг объявлений для Google и Bing был полностью автоматизирован. Тесты показали, что объявления, созданные ИИ, получили от Google оценку на 25% выше, чем созданные человеком.

Переход на один инструмент: «Ко мне приходили ветераны жаловаться»

«Написание кода было трудно измерить, пока мы не приняли смелое решение: остаться только с одним инструментом, Cursor, и перевести все команды на работу в нем. Многие ветераны жаловались, но через два-три месяца они осознали ценность консолидации. Как только все перешли в один инструмент, мы смогли создать дашборд: в августе доля кода, написанного с помощью ИИ, составляла 20%, а к январю достигла 53%. Сегодня этот показатель составляет 90%», — делится Шехтер.

Профессор Залмансон резюмирует: «Нужно выделять ресурсы на эту область постоянно. У руководителей появляется дополнительная роль — управлять доверием сотрудников. Мы движемся между двумя страхами: недоиспользованием инструментов и слепым доверием к ним. Сегодня нужно учиться на MBA больше, чем когда-либо, потому что каждый сотрудник должен уметь управлять процессами, делегировать задачи ИИ и осуществлять контроль качества».