«Мы выбросили планы в мусорное ведро»: основатель Unframe объясняет, как достичь 100 миллионов долларов без готового продукта
Шай Леви, генеральный директор и соучредитель Unframe, рассказал, как отказ от жесткого планирования в пользу решения конкретных проблем клиентов позволил компании достичь TCV в 100 миллионов долларов всего за год.
Шай Леви на записи эпизода. Фото предоставлено «Подкастом Гая Кацовича»
Когда Шай Леви, генеральный директор и соучредитель Unframe, основал компанию, у него и его партнеров был полностью упорядоченный план работы. На живом мероприятии «Подкаста Гая Кацовича», в котором также приняли участие Амит Карп (управляющий партнер в Bessemer Venture Partners), Барак Шустер (управляющий партнер в Battery Ventures), Янай Орон (управляющий партнер в Vertex Ventures Israel) и Гай Кацович (партнер и основатель фонда Fusion), он поделился тем, как реальность потрясла эти планы и как выглядят отделы разработки завтрашнего дня.
«Когда мы основали Unframe, мы были уверены, что выйдем на рынок с пятью хорошими решениями, а клиенты просто выберут то, что им подходит», — вспоминает Леви. «Мы думали, что все будет относительно ясно. На практике произошло обратное. Их не интересовало то, что мы подготовили заранее. Страховая компания пришла с проблемой в страховании, компания по недвижимости — с проблемой в недвижимости, и каждая уже знала, что ей нужно решить. Через несколько месяцев мы выбросили список и поняли, что наш продукт не будет одним из пяти решений, которые мы выбрали. Продуктом будет способность построить для каждого клиента то, что ему действительно нужно».
«Как меню китайского ресторана»
Этот подход не был застрахован от опасений. «В одном из разговоров, которые у меня были на этапе посевного раунда, мне сказали: вы собираетесь быть как меню китайского ресторана, тысяча блюд, и никто не знает, что заказать», — вспоминает Леви. «Мне описали риск в точности. Компания, которая не выбирает один продукт, может распылиться между сотнями различных запросов и не построить ничего, что можно повторить для другой организации. Но клиенты уже сказали нам, что не хотят выбирать из меню, они хотят, чтобы мы решили их проблему. Поэтому вопрос уже заключался не в том, оставаться ли с пятью решениями, которые мы подготовили, а в том, как построить что-то другое для каждого клиента, не начиная каждый раз с нуля».
По его словам, ключом было разделение проблемы на уровни инфраструктуры: «Мы поняли, что решение может быть разным, но не все, что находится под ним, должно строиться заново. Страховая компания и компания по недвижимости получили разные вещи, но за ними повторялись одни и те же компоненты: подключение к данным организации, разрешения, контроль и способ довести решение до реальной работы. Каждый раз, когда мы строили что-то для одного клиента, система улучшалась и для следующего клиента. Так мы попытались превратить индивидуальную настройку из чего-то разового в продукт, который можно повторить».
Основатели Unframe. Фото: Unframe
За Unframe стоит команда, которая уже работала вместе в софтверной компании, выросшей в масштабе. Компания была основана Леви, Ларисой Шнайдер (операционный директор) и Ади Азарией (директор по исследованиям и разработкам). Все трое ранее работали в Noname Security, соучредителем которой был Леви и которая была продана Akamai около двух лет назад примерно за 450 миллионов долларов. Unframe строит для организаций адаптированные AI-решения, подключенные к данным, рабочим процессам, разрешениям и их существующим системам, с помощью технологических компонентов, которые можно использовать повторно. Компания уже преодолела в течение примерно года с момента запуска продукта общую стоимость контрактов (TCV) в 100 миллионов долларов.
50 тысяч контрактов в PDF и отличие от Noname
Леви уточняет фундаментальное различие между двумя компаниями. В то время как в Noname Security отправной точкой был один продукт, который продавался многим организациям, в Unframe процесс каждый раз начинается с проблемы, которую приносит клиент. «У Cushman & Wakefield, например, проблемой было управление примерно 50 тысячами коммерческих договоров аренды, которые хранились в файлах PDF. Каждый договор был написан по-разному, с пунктами, датами и условиями, которые нужно было проверять вручную. Мы построили для компании систему, которая читает договоры, извлекает из них релевантную информацию и подключает ее к рабочим процессам. Это не было одним из пяти решений, которые мы подготовили в начале пути, но оно опиралось на те же компоненты, которые уже были построены для других клиентов».
Когда Янай Орон спросил его, как управлять сотнями приложений, не превращаясь в коллекцию проектов, Леви ответил: «Проблема больше похожа на обычную софтверную компанию, чем кажется. Там тоже приходят разные запросы от разных клиентов, и работа заключается в том, чтобы определить, какие из них указывают на общую потребность, которую стоит внести в продукт. Разница в том, что здесь общий знаменатель находится под решениями и не всегда виден самому пользователю. Когда мы добавляем что-то на платформу, оно не остается у одного клиента. Оно может улучшить и другие решения. Пока большая часть работы входит в общий слой и не остается как что-то разовое, сотни приложений не обязательно создают сотни отдельных продуктов».
Закрытие корпоративных сделок за полтора месяца
Отвечая на вопрос Амита Карпа о готовности рынка, Леви объяснил, что сегодня организации приходят гораздо более подготовленными: «Вначале они ожидали, что мы скажем им, куда внедрить AI. Сегодня это почти наоборот. Организации уже нанесли на карту свои проблемы, они приходят с упорядоченным списком и точно знают, чего хотят достичь. Иногда ты заходишь в комнату, и возникает ощущение, что они только ждали, что кто-то возьмет это на себя и начнет работать. Мы доходим до ситуации, когда крупные сделки закрываются за короткое время. Это то, чего у меня никогда не было».
На вопрос Орона о способности закрыть сделку и запустить решение в течение нескольких недель в корпоративных организациях, Леви пояснил: «Нужно разделять сделку, которая была закрыта, и ситуацию, когда вся организация уже использует систему. В течение полутора месяцев можно прийти к соглашению, начать работать и запустить первое решение в ограниченной среде. Затем наступает этап расширения: больше отделов, больше пользователей и больше процессов. Это не значит, что вся организация меняется за две недели, но можно достичь первой ценности гораздо быстрее, чем раньше».
Барак Шустер поинтересовался, что все-таки является сложной частью процесса, и Леви пояснил, что ответ — доверие: «Крупная организация может строить сама, работать с консалтинговой компанией, выбрать существующего поставщика или просто ничего не делать. Когда стартап приходит и говорит: дайте мне войти в ваши процессы, и я решу это, это не тривиально. Они должны верить, что вы понимаете проблему, что решение будет работать и что вы будете там даже после внедрения. Как только это доверие создается, все может двигаться гораздо быстрее».
Стоит ли хоронить маленькие SaaS-продукты?
В ответ на вопрос Гая Кацовича о будущем обычных SaaS-продуктов, Леви успокоил: «Я бы не спешил хоронить Salesforce, SAP или ServiceNow. Если лучшее, что организация может сделать со своим временем, — это построить свой собственный Salesforce только ради того, чтобы сэкономить на лицензии, у нее есть другая проблема. Такие системы сидят глубоко внутри организации, хранят данные и процессы, и их не выкорчевывают так быстро. Но в более мелких продуктах, которые обслуживают отдел или очень специфическую потребность, это уже может произойти. Клиент может сказать: вы построили мне эти два процесса, теперь замените также и дополнительную систему и сделайте ее в точности такой, как мне нужно».
По его словам, крупные системы не исчезнут, но их роль изменится: «Вначале вы не выкорчевываете их. Вы строите вокруг них процессы, которых вам не хватает. Со временем может быть так, что все больше работы перейдет на другой слой, а крупная система останется в основном местом, где хранятся данные. Она превращается из продукта, в котором пользователь работает весь день, в своего рода старую систему регистрации, которая сидит позади. Только на гораздо более позднем этапе организация может спросить, нужна ли она ей вообще».
Этот поворот также поднимает вопрос о необходимости внутренних отделов разработки в традиционных организациях. «Я думал об этом еще тогда, когда мы работали с одной из крупнейших потребительских компаний в мире», — поделился Леви. «Я спрашивал себя, зачем компании, чей продукт не является программным обеспечением, вообще нужен отдел разработки. Когда ей нужно построить офис, она нанимает подрядчика, а когда ей нужен транспорт, она не создает автобусную компанию. Так почему возникло предположение, что каждая организация обязана содержать команду, которая сама строит каждую внутреннюю систему? Может быть, есть вещи, которые напрямую связаны с продуктом и его конкурентным преимуществом, и которые стоит оставить внутри. Но многие компании строят снова и снова одни и те же дашборды, процессы утверждения и подключения между системами. Нет причины, чтобы тысяча организаций начинали всю эту работу с нуля».
По его словам, предположение, что каждая компания обязана содержать большой отдел разработки, уже не является само собой разумеющимся. И когда Орон спросил его, что бы он сказал себе в начале пути, он подытожил: «Слушать раньше то, что приносят с собой клиенты. Мы пришли с ответами, а они пришли с проблемами. Как только мы поняли, что наша ценность не в том, чтобы выбирать для них из списка, а в том, чтобы строить вокруг того, что уже важно для них, вся компания изменилась. Нам потребовалось несколько месяцев, чтобы выбросить то, что мы подготовили заранее. Оглядываясь назад, это было решение, которое позволило нам начать строить настоящий продукт».
В полном эпизоде Леви также говорит о переходе от CTO к генеральному директору, о давлении в предпринимательском пути во второй раз и о местах, где предыдущий опыт как раз не подготовил его к тому, что последовало потом.
