Предприниматель, основавший за десятилетие две компании, вышедшие на биржу в Нью-Йорке: «Lemonade на пути к тому, чтобы стать автономной ИИ-организацией»
Шай Винингер, сооснователь Fiverr и Lemonade, внедряет в своей страховой компании трехуровневую систему автономного управления на базе ИИ. Его стратегия позволяет компании удваивать доходы при одновременном сокращении штата сотрудников.
Шай Винингер — дизайнер, ставший серийным предпринимателем, а затем президентом публичной страховой компании. Он не выходец из подразделения 8200, не изучал компьютерные науки и не проработал ни дня в страховой компании перед тем, как основать свою. В 2010 году вместе с Михой Кауфманом он основал Fiverr — дизайнер и юрист создали платформу, акции которой сегодня торгуются в Нью-Йорке. В 2015 году вместе с Даниэлем Шрайбером он основал Lemonade, страховую компанию, которая ведет себя как технологическая фирма, — и обе они вышли на IPO. Сегодня, имея около 1200 сотрудников, Винингер возглавляет тихую революцию: организацию, которая одновременно удваивает доходы и сокращает штат.
«Мы не оператор, мы — инструмент»: три этапа на пути к автономной организации
Винингер любит аналогии, и одна из самых точных заимствована из мира автомобилей. Он описывает переход от простого cruise control — автопилота, поддерживающего постоянную скорость, — к системе Full Self Driving от Tesla, которая управляет автомобилем самостоятельно. «Я думаю, мы увидим очень, очень похожий процесс в нашем производстве (production)», — говорит он. То, что Tesla сделала для вождения, Винингер намерен сделать для разработки программного обеспечения: не мгновенная революция, а контролируемый прогресс через три уровня автономии.
На первом уровне, который он называет Self Healing, Lemonade находится уже сегодня. «Существуют десятки, если не сотни процессов агентов (agents), которые запускаются, отслеживают инструменты мониторинга (observability), изучают отзывы клиентов (customer feedback)», — описывает он. Агенты сканируют тикеты поддержки, анализируют аномалии, выявляют баги — и затем сами их исправляют. Они не спешат: сначала проверяют исправление на синтетических клиентах, затем осторожно развертывают (deploy) на небольшом кластере серверов, и только если показатели эффективности в норме — масштабируют. «Это тридцать процентов, если не больше, улучшения продуктивности команды. Только это одно», — говорит Винингер об этом уровне, который еще два года назад казался научной фантастикой.
Второй уровень, Self Improving, переводит агентов из роли ремонтников в роль строителей. Здесь агент не ждет, пока что-то сломается, — он проявляет инициативу. Он интервьюирует менеджеров по продукту, формирует спецификации, пишет код, проходит проверки и делает deploy напрямую в production. Винингер резок и прям: «Оставьте поставщиков, забудьте о поставщиках. Поставщики — это старый мир». Вместо того чтобы заказывать фичу у внешней команды и ждать неделями, сам агент становится единицей разработки — с момента, когда менеджер по продукту формулирует потребность, и до того, как фича оказывается в руках пользователя.
Третий уровень, Fully Autonomous, — это видение, которое все еще находится на горизонте: система, которая сама анализирует бизнес-показатели, выявляет возможности, генерирует идеи, пишет спецификации, строит и исправляет — полный цикл бизнес-деятельности почти без участия человека. Человек вступает в дело только тогда, когда агент этого запрашивает. Здесь Винингер приходит к формулировке, которая меняет всю привычную иерархию: «Мы не оператор, мы — инструмент. Оператор — это агент». Это не лозунг — это мировоззрение. В такой структуре инженер, менеджер по продукту и генеральный директор становятся инструментами, которые система задействует, когда ей требуется человеческое мнение, регуляторное одобрение или суждение, не поддающееся количественной оценке.
От команды из 8 человек к команде из 1: удвоение доходов при меньшем количестве людей
Шай Винингер относится к организации как к продукту — с версиями, обновлениями и оптимизациями. И как в любом хорошем продукте, здесь основным показателем является соотношение выработки к ресурсу. «За последние два года мы удвоили выручку (top line) и сократили численность персонала (headcount)», — говорит он с простотой, за которой скрывается настоящая управленческая революция. В Lemonade сегодня работают около 1200 человек, и именно это небольшое число — по отношению к объему деятельности — Винингер считает достижением. «Мы маленькие, и это повод для гордости».
Чтобы объяснить эту философию, Винингер приводит аналогию из мира Formula 1. «В Formula 1 у меня есть два компонента. Есть вещи, которые заставляют машину двигаться вперед... и есть вес», — объясняет он. Двигатель — это все, что генерирует энергию и движение: люди, продвигающие продукт, заключающие сделки, пишущие код, который меняет клиентский опыт. Мертвый груз — все, что не способствует напрямую движению вперед. «Тот, кто является мертвым грузом (dead weight), не должен быть в моей организации, и я не стесняюсь об этом говорить». Это не просто брошенная фраза, а принцип, внедренный в OKR менеджеров. В Lemonade снижение операционных расходов (Opex) и сокращение headcount являются обязательными целями на уровне компании.
Самый драматичный переход, который возглавляет Винингер, касается структуры команд. От команд из семи-восьми человек — продукт, разработка, дизайн, QA. Сегодня он строит совершенно иную модель: автономная команда, состоящая из одного человека. Один инженер, который управляет всем Kanban — от определения спецификации до разработки, ревью и развертывания. Вся трата времени, характерная для обычных процессов разработки — координационные совещания, передачи между ролями, ожидание утверждений — просто исчезает. «Нам удалось достичь эффективности примерно в четыре раза выше, чем у обычной команды», — говорит он. Сейчас в Lemonade работают три таких автономных отряда (squads), и Винингер ждет еще одного качественного скачка в моделях ИИ, чтобы расширить эту практику.
Это изменение заново определяет и профиль сотрудника. Инженер завтрашнего дня, по мнению Винингера, — это не обязательно тот, кто пишет самый красивый код, а тот, кто умеет наиболее эффективно дирижировать ИИ. «Инженер 10X все еще существует, просто он не обязательно инженер, он — оператор ИИ 10X», — утверждает он. Разрывы между людьми, использующими инструменты ИИ, подчеркивает он, огромны — и именно эта способность становится ключевым отличием таланта в организации.
Рекомендация гендиректорам крупных организаций: «Уволить всех и начать заново или построить стартап на стороне»
Так как же начать запускать революцию в организации? Винингер слышит этот вопрос от многих гендиректоров, и его ответ начинается с неожиданного — с желания. «Вы должны действительно этого хотеть. Это не может быть чем-то, о чем вы где-то услышали и сказали: ладно, давайте сделаем это, поручим кому-нибудь в организации. Типа go fetch. Нет, это так не работает», — говорит он. Если у гендиректора нет четкого мнения о том, куда компания должна двигаться с ИИ, если он не живет этой темой и не готов взять на себя личную ответственность — ничего не сдвинется с места. Он не извиняется за формулировку: «Нам необходим определенный уровень встроенной диктатуры внутри организации». Не демократия, не консенсус, не комитеты. Лидерство с четкой позицией, диктующей направление.
Следующий шаг — изменить настройки по умолчанию. В Lemonade принцип AI first стал отправной точкой любого обсуждения продукта. Тот, кто приходит на встречу по разработке, не проверив сначала, что может решить ИИ, — не выживает. «Вы опозоритесь, если не придете с чем-то подобным», — говорит Винингер. И это не разовое действие. Нужна одержимая повторяемость. «Repetition, repetition, repetition. Каждая встреча: окей, почему это не сделано? Ладно, все, отменяйте встречу. Возвращайтесь снова. После пяти-десяти таких раз мы закрыли вопрос». Люди понимают, что это не мимолетный тренд. Поведение меняется, когда становится ясно, что гендиректор не снимет это с повестки.
Третий инструмент в Playbook — это то, что Винингер называет «внутренними командами McKinsey» — небольшие группы инженеров и специалистов по данным, которые заходят в отделы и проводят диагностику. Они приходят в юридический отдел, который заявляет, что ему нужны еще двадцать юристов из-за нагрузки по искам. Они приходят в службу поддержки, в операционные отделы, в любое место, где рост линеен — каждые десять процентов роста требуют больше персонала. Команды выявляют точки линейности и строят автономные процессы, которые их заменяют. Lemonade предпочитает нанять одного инженера, который создаст решение, вместо найма десяти сотрудников службы поддержки. Эти инвестиции приносят «дивиденды» эффективности на годы вперед.
Но когда вопрос поступает от гендиректоров гигантских компаний — тысячи сотрудников, отсутствие основателей, бесконечные слои управления — тон меняется. Винингер рассказывает о гендиректоре огромной страховой компании с десятью тысячами IT-специалистов, который не может сдвинуться с места. Его совет неприятен: «Уволить всех и начать заново или построить стартап на стороне». Винингер не пытается подсластить пилюлю. «Для крупных организаций хороших новостей нет», — говорит он, добавляя, что никогда не видел успешного «выворачивания рукава» — случая, когда маленький бренд, построенный на стороне, действительно заменил бы большой корабль. У маленькой организации, возглавляемой основателем (founder-led), есть реальный шанс. Для остальных? Этого playbook, вероятно, будет недостаточно.
