Сбой вошел в расчет: как война с Ираном изменила бизнес-модели

О рубрике «Факультет»

Рубрика «Факультет» — это совместный проект «Глобс» и факультета менеджмента Тель-Авивского университета. Его цель — в ясной и лаконичной форме представить академические знания в области экономики, стратегии, маркетинга, биг-дата, финтеха и инноваций. Факультет менеджмента имени Коллера Тель-Авивского университета является одной из ведущих мировых школ делового администрирования. В рубрике публикуются материалы лучших исследователей факультета, отобранные и отредактированные редакцией «Глобс».

Об авторе

Преподаватель в «Лахав» (развитие руководителей) при факультете менеджмента имени Коллера Тель-Авивского университета; физик, эксперт по стратегии, инновациям и принятию решений в условиях неопределенности; основательница и генеральный директор консалтинговой компании Duality, разработчик модели дуального управления.

---

Руководители умеют справляться с ростом цен и управлять волатильностью. Однако им гораздо труднее действовать, когда невозможно предсказать рыночные условия на завтрашний день. Традиционно геополитические кризисы воспринимались как внешние события, но война с Ираном и угрозы энергетической инфраструктуре в Персидском заливе доказали, что правила игры изменились.

Когда энергетические узлы становятся целью на фоне региональной напряженности, кризис проникает в основу бизнес-решений: способность оценивать риски, устанавливать цены в контрактах и планировать деятельность. Это не просто очередное событие, требующее реакции, а фундаментальное изменение условий функционирования бизнеса.

Еще в конце 70-х годов лауреат Нобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон показал, что организационные структуры и контракты призваны обеспечивать принятие решений в условиях неопределенности через оценку рисков. Но когда неопределенность выходит за рамки прогнозируемого диапазона, способность полагаться на контракты подрывается, а управленческие издержки растут. Иными словами, когда внешняя среда теряет предсказуемость, инструменты управления эффективностью перестают работать.

Когда риск исключает планирование

Рынки реагируют мгновенно: волатильность цен на нефть, рост премий за риск, удорожание морского страхования и сбои в цепочках поставок. Для руководства это лишь внешние проявления. Глубинная проблема заключается в эрозии базового предположения о том, что условия среды можно оценить с достаточной для планирования точностью.

В такой реальности риск превращается из переменной бизнес-модели в часть самой среды. Это фундаментальный сдвиг: меняется не объем риска, а его природа.

Удар по энергетическому объекту не остается локальным. Даже компании, не работающие в регионе напрямую, ощущают последствия через контракты, кредиты, страхование и поведение клиентов. Изменение условий у поставщиков трансформируется в производственные затраты, а неопределенность клиентов снижает спрос. Рост премий за риск напрямую влияет на стоимость финансирования.

Значение имеет не только разрыв цепочки поставок, но и изменение поведения всей сложной системы. Риск в ней развивается нелинейно — он распространяется, ускоряется и меняет правила игры. Здесь кроется управленческое «слепое пятно»: организации контролируют прямые связи с поставщиками, но с трудом отслеживают широкую сеть зависимостей, где одно потрясение меняет условия для множества игроков одновременно.

На протяжении многих лет управленческая логика была проста: оптимизировать, концентрировать, удешевлять. Операционная эффективность была залогом конкуренции, но она породила опасную централизацию: один поставщик, один регион, одна инфраструктура. Пока условия стабильны, это верное решение. Но при изменении среды эффективность превращается в уязвимость.

Управленческая дилемма заключается в поиске баланса: стоит ли полагаться на дешевого, но геополитически уязвимого поставщика? Сколько запасов держать при росте неопределенности? Смысл не в отказе от эффективности, а в осознании того, что она больше не является самодостаточной.

Вместо экстренных мер — изменение модели

Независимо от исхода переговоров о прекращении огня, прецедент создан. Риск был переоценен, и сценарий сбоя вошел в расчет. В прошлом повреждение энергетической инфраструктуры воспринималось как исключение. Теперь это реальная возможность. Это меняет поведение: контракты пересматриваются, инвестиционные решения принимаются с большей осторожностью, а зависимости тщательно анализируются.

Задача руководителя сегодня — не реагировать на сбой, а заранее построить модель, которая предполагает его наступление. Гибкость — это не оперативная реакция, а стратегическое решение, определяющее структуру организации.

Что это требует на практике?

• Расширения точки зрения: от прямых поставщиков к системным зависимостям.

• Пересмотра централизации: определения мест, где операционное преимущество стало стратегической уязвимостью.

• Интеграции гибкости в модель: даже ценой снижения точечной эффективности.

• Частого обновления сценариев: как части текущего процесса, а не разового события.

• Создания пространства для маневра: способности вовремя менять решения.

Это не «экстренные меры», а характеристики управленческой модели, соответствующей современным условиям. Вопрос для руководителей сегодня заключается не в том, насколько эффективна бизнес-модель, а в том, насколько она способна работать, когда базовые предположения о стабильности перестают быть актуальными.