Почему продовольственные ритейлеры продолжают развивать доставку, несмотря на убыточность
На прошлой неделе сеть «Рами Леви» объявила о повышении стоимости онлайн-доставки, отметив, что услуга по-прежнему субсидируется компанией на 25%. Разбираемся, как формируется цена, почему сети не отказываются от этого направления и какую роль здесь играют стратегические интересы.
За удобством заказа продуктов на дом скрывается одна из самых сложных и затратных сфер в местном ритейле. Высокие операционные расходы, включающие сборку, охлаждение, транспортировку и поддержание складских запасов, ложатся на плечи сетей, чья маржа прибыли и без того невелика.
Наряду с крупными игроками, такими как «Шуферсаль», «Рами Леви», «Виктори» и «Тив Таам», существуют сети, отказавшиеся от этого сервиса, например, «Йохананоф» и «Ошер Ад». Стоимость доставки для потребителя в большинстве случаев схожа, однако на прошлой неделе «Рами Леви» объявила о повышении тарифа до 35,90 шекеля, подчеркнув, что даже при такой цене операция субсидируется примерно на 25%.
Этот шаг высветил системную проблему отрасли: вопреки ожиданиям потребителей, плата за доставку, как правило, не покрывает реальных расходов на логистику.
Вызов доступности
Средняя цена, которую сети запрашивают за доставку, составляет около 30 шекелей, однако фактические затраты — особенно при небольших заказах или в условиях высокой плотности — значительно выше. «Онлайн — это сложная сфера с точки зрения рентабельности», — отмечает бывший функционер в сфере онлайн-ритейла. «Она сопряжена с дорогостоящей операционной деятельностью: сборкой товаров, упаковкой, распределением до двери клиента при строгом соблюдении холодовой цепи и качества продукции, а также с сервисным обслуживанием после покупки».
В условиях, когда клиенты ожидают быстрой доставки в любое время, даже дисконтные сети вынуждены корректировать цены. «Стоимость онлайн-услуг не пересматривалась 15 лет», — говорит другой эксперт рынка. «Топливо подорожало, зарплаты выросли, и мы были вынуждены увеличить оплату подрядчикам. Все сети находятся в схожем положении, вынужденно субсидируя часть расходов».
Лидером по объемам в этой сфере остается «Шуферсаль», обладающая развитой онлайн-системой, включая специализированные центры сборки. Тем не менее, по словам отраслевых экспертов, это направление требует ювелирного баланса. «Компании, которые умеют зарабатывать в онлайне, демонстрируют высокий профессионализм, правильное управление валовой прибылью и жесткий контроль затрат», — поясняет источник.
Серьезным вызовом остается управление товарными остатками: клиент хочет видеть наличие товара на сайте и получать его по факту. При оформлении заказа с доставкой на завтра или послезавтра сети сложно гарантировать наличие позиции в момент сборки, что приводит к значительным расхождениям.
Стратегическое соображение
Некоторые сети не спешат выходить в онлайн. Например, «Ошер Ад» сосредоточилась на физических торговых площадях, считая онлайн-торговлю противоречащей своей бизнес-модели. Она опирается на низкую маржу, агрессивные цены и специфический опыт покупок, где элемент «открытия и сюрприза» при посещении филиала является ключевым.
И все же ни одна крупная сеть сегодня не может позволить себе полностью игнорировать онлайн. Для них это в меньшей степени источник прямой прибыли и в большей — стратегическая инфраструктура. Отсутствие сервиса доставки может подтолкнуть лояльных клиентов к конкурентам.
«Продовольственные сети продолжают инвестировать в онлайн, даже если сама доставка нерентабельна, так как это стратегический инструмент удержания клиентов», — объясняет Моти Эльбаз, генеральный директор консалтинговой фирмы Success Code.
«Клиент, привыкший заказывать онлайн, формирует постоянную корзину, остается внутри экосистемы сети, получает персональные предложения и генерирует ценные данные о своих привычках. Когда альтернативой является потеря покупателя, сети готовы субсидировать часть операционных расходов».
