Кто не рискует, тот не побеждает. Пока не проигрывает

Когда я был студентом магистратуры, один из преподавателей рассказал нам о руководстве компании, которое попросило своих сотрудников предлагать новые идеи «вне рамок». Один из сотрудников принял вызов и предложил смелую идею. Она не была абсурдной или безответственной, но определенно выходила за рамки привычной деятельности компании. Руководство пришло в восторг: изучило идею, утвердило её, выделило бюджет и ресурсы. А затем идея провалилась. В ответ руководство решило повысить этого сотрудника. Оно хотело дать понять работникам, что никто не будет наказан за смелость мышления. Руководство проверило идею, приняло её и превратило в план организации.

На прошлой неделе сообщалось, что глава Моссада Роман Гофман решил отстранить от должностей двух высокопоставленных сотрудников, которые ассоциировались с израильским планом по созданию условий для свержения режима в Иране. Согласно публикациям, речь идёт о двух ключевых фигурах, занимавшихся планированием этого шага. План не достиг своей цели и не был реализован в полной мере, а решение об отстранении, как сообщается, было связано именно с этим провалом.

Важно оговориться: мы не знаем всех соображений, стоящих за этим решением, только то, что было опубликовано. Согласно некоторым источникам, увольнение произошло по согласию, оба остаются в организации, и, возможно, на фоне этого были натянутые отношения с главой организации. Но то, как воспринимается такой шаг внутри и за её пределами — суть дела. И если публикации верны, речь идёт об опасной организационной ошибке.

Люди любят упрощать сложную реальность: кто-то предложил идею, она провалилась, значит, он несет ответственность. Но организации работают не так. С того момента, как руководство изучает всё и превращает идею в политику, это становится идеей организации. Для этого существует руководство. Если вся ответственность остается на том, кто предложил идею, можно сэкономить много управленческих зарплат.

Мы учимся на том, что происходит с другими людьми. Альберт Бандура показал, что люди учатся не только на заявленных посланиях. Организация может повесить в коридорах огромный плакат с надписью «Think different», проводить семинары по креативности и поощрять мышление «вне рамок». Но как только сотрудники видят коллегу, который осмелился и лично расплачивается за провал, послание, которое они слышат, таково: не стоит рисковать. Но, как говорят в элитных подразделениях, только тот, кто рискует, побеждает. Конечно, пока риск просчитан.

Одним из важных условий для обучающейся организации является то, что исследователь менеджмента из Гарварда Эми Эдмондсон назвала «психологической безопасностью»: общее убеждение, что команда — это безопасное место для межличностных рисков. Ощущение, что можно высказывать идеи, задавать вопросы, не соглашаться с другими и признавать ошибки, не превращая каждое отклонение от консенсуса в личный риск. Психологическая безопасность — это не разрешение на провал. То, что организация должна поощрять, — это само мышление, а не драму. Но она требует различения между халатностью и ошибкой, между непрофессионализмом и ошибочными оценками, между безответственным решением и просчитанным риском, который просто не удался. Организация, которая не умеет проводить это различие, не получает меньше ошибок — она получает меньше людей, готовых ошибаться.

Моссад — одна из тех организаций, где способность мыслить иначе является стратегическим активом. Теперь подумайте о следующем сотруднике Моссада с такой идеей. Он знает, что если идея удастся, вся организация получит кредит доверия. Но он также знает, что если она провалится, это может превратиться в «One man show»: он автор, он исполнитель, и он один несет ответственность. Это не система стимулов, поощряющая шпионов. Это конвейер для «узкомыслящих». И после 7 октября трудно придумать более опасное послание для разведывательной организации.

План по свержению иранского режима не был написан на салфетке двумя сотрудниками глубокой ночью. Он был представлен премьер-министру, обсуждался с администрацией США, и американцы даже были вовлечены в части этого шага. Хороший руководитель должен выявлять плохие идеи. И если он этого не делает, он не может задним числом превратить результат в обвинительное заключение против тех, кто их придумал.

Мы склонны судить о решениях на основе результата — это называют «ошибкой результата». Но хорошее решение может провалиться, а плохое — удаться. Критика не может основываться только на вопросе, была ли достигнута цель. Она должна спрашивать: были ли оценки профессиональными? Были ли риски представлены честно? Рассматривались ли альтернативы? Понимали ли лица, принимающие решения, неопределенность? Если ответы отрицательные, нужно делать выводы из всей цепочки принятия решений, а не только из тех звеньев, которые удобно удалить.

Возможно, двое отстраненных сотрудников действительно допустили профессиональный провал. Но то, как организация справляется с провалом, — это послание, отправленное в будущее. Организация, которая наказывает людей за идеи, которые провалились, не учит их предлагать лучшие идеи, а только более безопасные. Это неплохой рецепт для сохранения должности, но менее удачный, если цель — обеспечить безопасность.

Автор — эксперт по поведенческой экономике и принятию решений, преподаватель школы психологии им. Баруха Ивчера в Университете Райхмана.