Стратегия прибыли «Шуферсаль»: меньше «Дипломат», больше «Виллифуд»
С момента прихода братьев Амир «Шуферсаль» кардинально изменила свою бизнес-модель, сфокусировавшись на рентабельности. Компания активно сокращает долю ведущих брендов в пользу собственных торговых марок и товаров менее крупных поставщиков.
Много слов было написано о годовых отчетах «Шуферсаль». С одной стороны, некоторые обвиняли сеть в эксплуатации потребителей и завышении цен, указывая на снижение продаж в идентичных магазинах и сокращение числа держателей кредитных карт как на признаки конца ее доминирования. С другой стороны, рост прибыльности и повышение эффективности побудили инвесторов скупать акции компании, рассчитывая на долгосрочный успех. Несомненно одно: «Шуферсаль» удалось совершить то, что не удавалось ни одной другой компании такого масштаба. С момента прихода братьев Амир сеть изменила свою ДНК: из структуры, нацеленной на рост и клиента, она превратилась в компанию, ориентированную на прибыль и рентабельность, готовую идти на компромисс в ассортименте ради улучшения итоговых показателей.
«Шуферсаль» активно влияет на израильский ритейл, не опасаясь конфликтов с крупнейшими производителями. Новая стратегия братьев Амир опирается на сильные стороны компании — бренд, охват филиалов и оборот. Первый этап плана — снижение себестоимости продаж, второй — фокус на наиболее прибыльных клиентах и продуктах. Чтобы снизить себестоимость, «Шуферсаль» готова отказываться от ведущих брендов, в стоимость которых заложена премия за имя, заменяя их анонимными аналогами, собственной торговой маркой или продукцией, произведенной специально для сети по более низкой цене.
Отмена соглашения с «Хевер»
Фокус на прибыльных клиентах привел к прекращению сотрудничества с клубом «Хевер», введению платы за доставку онлайн-заказов и отказу от менее выгодных направлений. В результате доля онлайн-продаж в выручке снизилась с 19,4% в 2023 году до 18,2% в 2025 году, а объем продаж в этом сегменте упал с 3 миллиардов шекелей до 2,73 миллиарда шекелей.
Бренд «Шуферсаль» достаточно силен, чтобы убедить израильского потребителя попробовать, например, вафли «Гофра» вместо «Элит».
Процесс снижения себестоимости продаж наглядно отражается на многих публичных компаниях. Рассмотрим «Дипломат», одного из крупнейших дистрибьюторов Израиля. С 2022 по конец 2025 года доля продаж компании организованному рынку упала с 74% до 64%. Продажи двум основным клиентам, «Клиенту А» и «Клиенту Б» (предположительно, «Шуферсаль» и «Рами Леви»), сократились с 31% до 26% от общего объема. В то же время доля продаж компании «Виллифуд», специализирующейся на бюджетных товарах, крупным сетям выросла с 46% в 2024 году до 50% в 2025 году. Когда «Шуферсаль» закупает больше товаров второго и третьего эшелона, она существенно экономит.
Аналогичная ситуация наблюдается на мясном рынке. В отчетах компании «Балади» основным клиентом указан «Клиент А» (известно, что это «Шуферсаль»). В 2023 году продажи «Балади» этой сети составляли 2% от общего объема, в 2024-м — около 9%, а в 2025-м достигли 12% (более 180 миллионов шекелей). Обратная картина у конкурента — компании «Нетто»: продажи «Шуферсаль» упали с 550 миллионов шекелей в 2023 году до 270 миллионов в 2025-м.
Статус основного клиента позволяет «Шуферсаль» добиваться значительных скидок. Тот же подход применяется к туалетным принадлежностям: товары «Сано» заменяются частными марками, такими как XPO, LU или Vivi. В годовом отчете «Сано» указано, что доля основного клиента снизилась ниже порога существенности в 10% в 2025 году. Напротив, компания «Шнив» сообщает, что в 2025 году 19% ее выручки (около 175 661 тысячи шекелей) поступило от одного розничного клиента, что подтверждает доминирующую позицию «Шуферсаль» за столом переговоров.
Различные стратегии ценообразования
Братья Амир рассчитывают на силу бренда «Шуферсаль», позволяющую внедрять новые продукты и убеждать покупателей переходить на товары собственной торговой марки через гибкое ценообразование. Широкий охват филиалов дает сети огромную переговорную силу, особенно в работе с мелкими поставщиками, что позволяет увеличивать прибыльность без повышения цен для конечного потребителя.
Итог: Широкий охват филиалов и огромный оборот продаж дают «Шуферсаль» большую переговорную силу перед поставщиками, особенно мелкими, и таким образом можно снизить затраты и увеличить прибыльность даже без повышения цены для конечного потребителя на товары собственной торговой марки и товары, произведенные специально для нее. Пока кажется, что это удается.
Автор является инвестиционным менеджером и аналитиком. Информация, представленная в этой статье, не является инвестиционной консультацией, рекомендацией к совершению операций с ценными бумагами или заменой инвестиционной консультации, учитывающей данные и особые потребности каждого человека. Автор статьи и/или сайт не несут ответственности за любой ущерб, убыток или расходы, вызванные использованием этой информации. Инвестиции на рынке капитала сопряжены с риском денежных потерь. Автор статьи имеет или может иметь интерес в каждой из компаний, упомянутых в статье.
