Вместо финансирования действий нужно финансировать результаты: предпринимательская модель для оптимизации государственного сектора
Ави Хассон, бывший глава Управления инноваций, предлагает внедрить модель «оплаты за результат» в госсекторе. Он утверждает, что текущая система стимулов ориентирована на процессы, а не на реальное влияние.
В беседе с доктором Йоси Маарави, деканом Школы предпринимательства им. Адельсона, и студенткой Мааян Шанир, Ави Хассон, первый глава Управления инноваций и бывший генеральный директор Startup Nation Central, представляет уникальный взгляд, сочетающий глубокое знакомство с тремя секторами: частным, государственным и филантропическим. Хассон определяет израильскую технологическую экосистему как «Impatient Innovation» (нетерпеливые инновации) — прорывные инновации, которые не ждут определенности, а быстро движутся к возможностям. Тем не менее он видит огромный разрыв между этой креативностью и тем, как управляется государственный сектор.
Проблема: правительство покупает действия, гражданин ждет результатов. «В государственном секторе может возникнуть ситуация, когда есть полный бюджет, нет никакого политического или профессионального сопротивления шагу — и все же он не происходит. Это то, что не может произойти ни в одной коммерческой компании», — объясняет Хассон. Корневая проблема проистекает не из отсутствия таланта у государственных служащих, а из искаженной системы стимулов: государственный сектор ориентирован на финансирование действий, а не на измерение результатов. Правительство покупает дни обучения, часы работы или здания, но почти никогда не определяет четкие цели для оценки реального влияния (импакта) на жизнь гражданина.
Отсутствие способности к управлению рисками
Текущая структура стимулов наказывает за провал и душит инновации: если новая программа терпит неудачу, профессиональный сотрудник подвергается общественной критике и проверкам Государственного контролера (который чаще проверяет законность процесса, а не достижение результата). Если программа успешна, инициатор не получает бонуса, быстрого продвижения или значительной бюджетной надбавки. В результате самое сложное для выполнения в правительстве — это закрытие существующей программы, независимо от степени ее эффективности.
В качестве примера Хассон приводит заботу об одиноких пожилых людях: правительство выделяет огромные бюджеты и измеряет, сколько мероприятий было проведено и сколько денег было потрачено, но никто активно и научно не измеряет, действительно ли уровень одиночества пожилого человека снизился (например, с помощью таких показателей, как снижение числа повторных госпитализаций или улучшение показателей здоровья).
Решение: модель трехсекторного партнерства и пилотные проекты (Pay for Success)
Решение Хассона не требует увеличения бюджетов, а основано на создании нового структурного партнерства между тремя игроками: правительством, частным сектором и современной филантропией.
Архитектура модели:
-
Определение политики и цели (правительство): профессиональный эшелон в министерствах определяет исключительно желаемую и измеримую национальную цель. Например: «Снижение процента повторных госпитализаций у больных диабетом на 30%».
-
Управление и принятие риска (филантропия): современные филантропические организации, которые ищут долгосрочный импакт и готовы нести убытки, полностью финансируют целевой пилотный проект.
-
Технологическое и предпринимательское исполнение (частный сектор и гражданское общество): компании в сфере цифрового здравоохранения, стартапы или специализированные некоммерческие организации реализуют программу, используя самые передовые технологические инструменты.
-
Оплата на основе успеха (Pay-for-Performance): в случае неудачи пилот останавливается. Правительство не заплатило ни шекеля из налоговых денег, а филантропия берет на себя убыток. В случае успеха правительство возвращает филантропии средства ее инвестиций (иногда с согласованным бонусом) и расширяет доказавшую свою эффективность программу до национального уровня.
Система здравоохранения как точка старта
Хассон отмечает Министерство здравоохранения как идеальную точку старта для внедрения модели (на этапе 2%–3% от его бюджета). Медицинская система в Израиле страдает не от нехватки ресурсов, а от способа их распределения. Большим преимуществом системы является наличие сильных больничных касс и инфраструктур цифрового здравоохранения, являющихся одними из ведущих в мире, что позволяет точно измерять и собирать данные — необходимое условие успеха модели.
Сила слова «пилот»
Опираясь на свой богатый правительственный опыт, Хассон представляет критическую «бюрократическую тактику» для преодоления сопротивления: «Слово «пилот» — это волшебное слово в коридорах власти в Иерусалиме. Когда представляют шаг как ограниченный пилот, все защитные системы системы отключаются. Юристы успокаиваются, потому что нет широких юридических последствий, отдел бюджетов в Минфине не боится жестких долгосрочных обязательств, и система позволяет эксперименту состояться».
Риски и вызовы для реализации
Хассон указывает на три основных вызова в модели:
-
Ограничения измерения: модель не является «серебряной пулей» и не подходит для каждой сферы. Существуют сложные ценностные или образовательные элементы, которые невозможно просто количественно оценить.
-
Разная культурная ДНК: сидение за круглым столом людей из правительства, хайтек-предпринимателей и филантропов требует преодоления глубоких разрывов в мировоззрении и организационном языке.
-
Кризис национального доверия: существует глубокая проблема доверия в израильской государственной системе — как между политическим эшелоном и чиновничьим, так и между различными министерствами. Чтобы преодолеть недоверие, стратегия заключается в том, чтобы на первом этапе выбрать не самую острую проблему, а проблему с самыми высокими шансами на успех в новой модели. Создание одной четкой «истории успеха» изменит организационную культуру, построит взаимное доверие и побудит другие министерства принять эту методологию.
Послание стойкости и надежды
В завершение Хассон поделился своими личными чувствами по поводу трудностей последних лет и войн в Израиле: «Намного легче, когда мы были теми, кто на фронте, и в разы сложнее видеть, как твои дети сталкиваются с этой бедой. Но моя надежда проистекает именно из наблюдения за ними — они справляются с этими трудностями с героизмом». Он закончил на оптимистичной ноте, основанной на историческом и региональном взгляде: «Когда поднимаешь голову и смотришь на общий вектор страны по сравнению с периодом наших родителей, мы построили здесь инфраструктуры и невероятные достижения. В последние годы я встречал правителей в странах нашего региона, с которыми никогда не представлял, что буду сидеть напротив. Молодое поколение на Ближнем Востоке жаждет оставить позади споры прошлого и идти вперед к инновациям и созиданию. У нас есть величайшие человеческие и ценностные силы, чтобы совершить необходимое исправление».